Un diagnóstico basado en evidencia

Rediseño del
Modelo de Originación

El diagnóstico se construyó integrando distintas perspectivas del negocio. La consistencia entre talleres, fuerza de ventas y análisis del proceso permitió identificar patrones comunes y oportunidades de transformación con un alto nivel de confianza.

Organización
Consubanco
Talleres realizados
6 sesiones multidisciplinarias
Voces escuchadas
174 personas de fuerza de ventas
Versión
Comité Ejecutivo · 2026
Elaborado por
Soluciones de Negocio · Dirección de Estrategia
Antes de los hallazgos

¿Cómo construimos el diagnóstico?

El diagnóstico se construyó integrando distintas perspectivas del negocio. La consistencia entre talleres, fuerza de ventas y análisis del proceso permitió identificar patrones comunes y oportunidades de transformación con un alto nivel de confianza.

6
Talleres multidisciplinarios
Prospección, Ingreso, Revisión COX, Activación, Soporte y ABC Convenios. Cada uno con participación completa de las áreas involucradas.
174
Voces de la fuerza de ventas
Promotores, ejecutivos de sucursal, supervisores y gerentes comerciales, consultados de forma independiente a los talleres.
649
Hallazgos documentados
Cada uno clasificado por tipo, impacto y dimensión de negocio. Ninguno proviene de una sola fuente.
Estructura del ejercicio

Cada taller respondió una pregunta estratégica distinta

Prospección
¿Cómo atraemos y perfilamos mejor al cliente objetivo?
Ingreso de solicitudes
¿Cómo hacer la originación simple, rápida y multicanal?
Revisión COX
¿Cómo habilitamos decisiones en tiempo real con mayor precisión?
Activación y formalización
¿Cómo aseguramos una activación ágil y sin fricción?
Soporte y atención
¿Cómo damos continuidad simple y consistente al cliente?
ABC Convenios
¿Cómo aceleramos la habilitación de convenios?
Metodología por sesión

Una metodología común en todos los talleres

Independientemente de la etapa analizada, los seis talleres siguieron la misma metodología: primero identificar las principales fricciones del modelo actual y posteriormente construir, de forma colaborativa, la visión del modelo futuro. Aplicar un mismo enfoque en todas las sesiones permitió comparar resultados, identificar patrones comunes y consolidar un diagnóstico con una base homogénea.

01
Identificación de fricciones críticas
4 dimensiones de impacto
Clasificación por equipo operativo

"Identifiquen incidencias reales del proceso actual y clasifíquenlas según el impacto que generan."

Experiencia de cliente
Fricciones que afectan la facilidad, claridad o rapidez para dar seguimiento, atender dudas y gestionar solicitudes del cliente.
Crecimiento de negocio
Fricciones que afectan la productividad comercial, seguimiento de solicitudes, conversión y capacidad de generación de negocio.
Eficiencia operativa
Fricciones que generan retrabajo, dependencias, tiempos muertos o procesos manuales en el soporte y atención a la fuerza de ventas.
Capacidades funcionales y técnicas futuras
Fricciones por limitaciones tecnológicas o ausencia de herramientas para dar seguimiento, visibilidad y atención oportuna.
02
Construcción del Modelo Futuro
3 preguntas guía
Conservar · Eliminar · Cambiar
Qué conservar
¿Qué capacidades actuales generan valor medible y deben conservarse?
Qué eliminar
¿Qué prácticas o dependencias generan mayor pérdida de clientes, tiempo o costo y deben eliminarse por completo?
Qué cambiar
¿Qué cambios estructurales necesitamos para lograr mayor conversión o mejor perfilamiento?
La visión completa

¿Qué descubrimos?

Antes de entrar al detalle, esto es lo que el análisis reveló: no problemas aislados, sino patrones que se repiten de forma consistente en todo el proceso de originación.

Qué observamos
Un modelo que evolucionó por capas, construido sobre capacidades sólidas que el banco desarrolló durante años
Cinco patrones que se repiten de forma consistente en los seis talleres, sin importar el proceso analizado
Una concentración de hallazgos en operación y tecnología, más que en la relación directa con el cliente
Qué confirmó la fuerza de ventas
174 personas, consultadas de forma independiente, describieron los mismos problemas que los talleres
El 94% señala los tiempos de respuesta como la principal causa de pérdida de clientes
El 60% ya opera en modalidad mixta presencial y digital, lista para un modelo más ágil
Qué significa
No existe un problema aislado que resolver: existe un patrón estructural que conviene atender de raíz
Las fortalezas actuales del banco son una base sólida sobre la cual evolucionar, no un punto de partida en cero
La oportunidad está en simplificar e integrar, no en construir desde el inicio
Por qué importa
El crecimiento del negocio, la regulación y las expectativas del cliente cambiaron más rápido que el modelo operativo
Cada ciclo adicional sin evolucionar el modelo suma complejidad y limita la capacidad de competir
El entendimiento profundo de estos patrones es la base para diseñar con precisión el modelo futuro
Análisis

El diagnóstico permitió identificar cinco patrones que aparecen de forma consistente durante todo el proceso de originación

Estos hallazgos se repitieron de forma constante en los diferentes talleres.

01
Información fragmentada
El cliente no cuenta con una vista única. Cada sistema conoce una parte distinta de su historia con el banco.
Alto
02
Validaciones tardías
La elegibilidad del cliente se confirma después de que invirtió tiempo, documentos y expectativas en el proceso.
Alto
03
Herramientas desconectadas
El promotor opera en múltiples plataformas que no comparten información entre sí, multiplicando el esfuerzo operativo.
Alto
04
Procesos manuales
Tareas que podrían resolverse en automático dependen hoy de seguimiento manual entre áreas, multiplicando tiempos de espera.
Medio
05
Baja visibilidad del proceso
Ni el cliente ni el promotor pueden conocer en tiempo real el estatus de una solicitud en curso.
Medio
Mapa de concentración

¿Dónde se concentran las fricciones?

Sobre el total de 370 fricciones identificadas en los talleres, la mayor concentración se encuentra en Operación (33%), seguida de Capacidades y Tecnología (29%), Experiencia del Cliente (21%) y Crecimiento de Negocio (17%).

370
Fricciones totales
33%
Operación
29%
Capacidades y Tecnología
21%
Experiencia Cliente
17%
Crecimiento Negocio
Más allá de las fricciones

Lo que el equipo propuso eliminar, cambiar y conservar

Las 370 fricciones no son el total del diagnóstico. Los talleres también documentaron 279 hallazgos adicionales: prácticas que deben desaparecer, cambios estructurales propuestos directamente por los equipos, y capacidades actuales que ya generan valor y deben conservarse.

83
Prácticas a eliminar
124
Cambios estructurales propuestos
72
Capacidades a conservar
Distribución por taller

¿En qué etapa aparecen más hallazgos?

Revisión COX
102
28%
Activación
79
21%
Prospección
58
16%
Ingreso
56
15%
Soporte
39
11%
ABC Convenios
36
10%
Explorar el detalle

Hallazgos por dimensión

Todas las dimensiones
Experiencia del cliente
Crecimiento de negocio
Operación
Tecnología y capacidades
—
hallazgos
en esta dimensión
Patrón dominante
Selecciona una dimensión.
Observación clave
—
Selecciona una dimensión para explorar los hallazgos.
Encuesta a Fuerza de Ventas

La voz de la fuerza de ventas

Los resultados obtenidos en los talleres fueron contrastados con la perspectiva de 174 integrantes de la fuerza de ventas, confirmando de manera consistente los principales patrones identificados durante el diagnóstico.

174
Respuestas recibidas
46%
Promotores de campo
60%
Colocación mixta presencial y digital
2 hrs
Tiempo de dispersión esperado por la fuerza de ventas en el modelo futuro
2,000
Solicitudes diarias: capacidad y estabilidad objetivo de la Dirección Comercial
01
Prospección
Fricción principal: 78%
Solicita: 90%
Fricciones reportadas
Datos de prospectos desactualizados
78%
Recontacto de clientes ya gestionados
60%
Búsqueda en múltiples sistemas
57%
Lo que pide la fuerza de ventas
Información de prospectos actualizada y confiable
90%
Herramientas y canales integrados
70%
Vista centralizada del cliente
63%
Hallazgo en talleres
Los promotores prospectan con datos desactualizados y duplican esfuerzo entre canales sin coordinación.
Confirmación encuesta
78% reporta datos de prospectos desactualizados. 90% pide información confiable y centralizada.
Interpretación
No es un problema de esfuerzo comercial. Es un problema de calidad y disponibilidad de información.
Qué significa para el banco
Cada hora invertida en prospección con datos incorrectos es una hora que no se traduce en conversión comercial.
02
Ingreso de solicitudes
Fricción principal: 92%
Solicita: 67%
Fricciones reportadas
Proceso de videograbación
92%
Inestabilidad o caída de herramientas
84%
Obtención de biométricos
76%
Lo que pide la fuerza de ventas
Una sola plataforma con todas las herramientas
67%
Reutilización de información ya capturada
62%
Prospección inteligente integrada
67%
Hallazgo en talleres
El promotor trabaja en múltiples plataformas que no se comunican entre sí, repitiendo captura de información.
Confirmación encuesta
92% identifica el proceso de videograbación como la mayor fricción. 67% pide una sola plataforma integrada.
Interpretación
La fragmentación de herramientas no es percepción: es la fricción más costosa en tiempo de ventas perdido.
Qué significa para el banco
La productividad comercial está limitada por el diseño del proceso, no por la capacidad del equipo.
03
Revisión COX
Abandono: 70%
Solicita: 74%
Por qué abandona el cliente
Validaciones tardías que generan mala experiencia
70%
Sin visibilidad del avance ni estatus
59%
Tiempos de revisión y dictaminación largos
56%
Qué haría la revisión más ágil
Visibilidad en tiempo real del avance y estatus
74%
Alertas automáticas de incidencias
71%
Tiempos de respuesta más ágiles
69%
Hallazgo en talleres
El cliente espera sin información durante la validación. El promotor tampoco puede dar seguimiento en tiempo real.
Confirmación encuesta
70% atribuye el abandono a validaciones tardías. 74% pide visibilidad en tiempo real del avance.
Interpretación
El banco pierde clientes ya aprobados, no por el rigor de la validación, sino por la falta de comunicación durante la espera.
Qué significa para el banco
Cada cliente aprobado que abandona representa todo el costo del proceso sin conversión.
04
Activación
Patrón crítico: brecha digital tercera edad
Hallazgo en talleres
Clientes de tercera edad y bajo perfil digital no logran completar la activación sin asistencia presencial.
Confirmación encuesta
Hallazgo más repetido en toda la encuesta: clientes pensionados no completan la activación digital de forma autónoma.
Interpretación
La activación es el último metro de la carrera. Un crédito aprobado que no se activa es el peor resultado posible.
Qué significa para el banco
El banco invirtió todo el costo operativo del proceso sin convertir. Es el punto de mayor pérdida silenciosa.
05
Soporte y atención al cliente
Promotores: 88%
Servicio al cliente: 94%
Hallazgo en talleres
El cliente y el promotor dependen de múltiples áreas para resolver dudas simples, sin un canal único de atención.
Confirmación encuesta
88% de promotores señalan los tiempos de respuesta como la mayor frustración para los clientes. El 94% menciona que el servicio al cliente tiene oportunidades de mejora.
Interpretación
El cliente y el promotor describen el mismo problema con palabras distintas. No es percepción: es una realidad compartida.
Qué significa para el banco
La fragmentación afecta por igual la experiencia del cliente y la productividad de quien lo atiende.